公司利益和个人利益的关系「个人利益与公司整体利益相结合」

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文:胡老师 有趣、有料、有干货!!

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导读

美国科氏工业集团(英文名称KochIndustries),总部位于美国堪萨斯州,是全球最大的非上市公司。年销售额超过500亿美元,其业务遍及多个领域:典型的如原油开采、炼化、贸易、管道运输、农业和畜牧业、金融服务、道路沥青等。科氏还拥有北美最大的液化石油气加工集团,占北美市场总量的25%。在原有贸易领域,科氏年贸易量超过七亿吨。科氏还是美国第六大电力供应商,供电业务遍及全美五十个州。

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个人利益与公司整体利益相结合

科氏工业是全球最大的非上市私企之一,从1961年到2014年,企业的市值增长了5000倍,同时将“每六年利润增长一倍”作为企业发展的愿景。

在激励机制上,科氏工业将每位员工的个人利益与公司、客户和社会的利益相结合。“为公司创造价值的‘公司’是指整个科氏工业,而不是其中某家子公司或某项业务,也不是针对个人进行自我评价所采用的个人计分卡。”

科氏工业拒绝让自己的薪酬激励体系成为简单、僵化的公式,“要判断员工的贡献,我们首先会评估公司当年实现的价值增长——不仅考虑当年的营收利润,还有未来发展前景的变化。”

其CEO查尔斯·科赫(Charles Koch)特别强调,成功的激励机制必须将员工个人利益与公司整体利益相结合。“如果某种结果有益于员工,那么也必须有益于公司;反之,如果某种结果有损于公司利益,那么也将有损于员工利益。”

科氏工业的经营成果如此令人瞩目,离不开将员工个人利益与公司整体目标的达成相结合的理念与做法。

团队整体目标是一切管理和激励工作的出发点。企业要树立明确的整体目标,然后将整体目标层层分解到部门和个人,以确保每个人的行动与实现公司目标的要求相一致。在进行阶段性的绩效回顾时,要以公司目标的达成差距为分析的切入点,从公司经营、部门间协作到个人行动层层分析原因并寻找改进对策。最后在绩效结果的应用上,以公司整体业绩目标达成作为激励的启动条件,若公司的目标未达成,则不谈个人激励。

在这个竞争激烈的时代,个体无法创造长久的业绩,甚至个人能力成长也依赖组织的培养,绩效管理的主体必然是团队。团队绩效管理并不意味着忽视对个人的评价,只有从业绩和素质两个维度做人才盘点,才能构建更加有竞争力的团队。团队构建没有统一的定律,但需要遵循一些原则,充分发挥团队成员的专业和能力优势,形成优势互补。

团队绩效模型

在传统的绩效管理体系中,即便超越了单纯的绩效考核,在其流程中也仅仅覆盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四步骤(如图所示),而在实际操作中,管理者对于绩效考核的重视要远超其他几项工作。

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作为对传统绩效管理的重构,团队绩效扩展了绩效管理的边界,也是对传统绩效管理循环的系统升级。在团队绩效管理中,由选人开始,到战略共识、赋能沟通、双维度人才盘点,再到利出一孔的激励,以有竞争力的激励体系推动选人的精细、精准,开始形成新一轮的运转,所有的这些工作形成一个升级的团队绩效循环。更重要的是,以上这些经过多轮的运行,会形成一个体系和机制,配合文化落地的举措,会塑造出同舟共济的文化,在文化的环境中,最终形成团队绩效的良性、持续运转体系,这就是团队绩效成功模型

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KSF激励方式的设计5大原则。

1、以平衡点为导向的激励

例如:销售额(产值工资5000元)。2016年全年月均销售500万,以500万为平衡点,高于500万的,每高出10万奖励100元,如低于500万,每低于10万,少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例:也可这样设计:销售额1万=10元,或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如:工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%,最高时达到38%,最低时为22%,数据的波动性很大。经过测算,选取25-27%作为不奖不罚的中间地带,高于27%的,每高0.1%少发10元,低于25%的,每低0.1%,奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励时,一定要衡量正负激励的水平。从整体来看,正激励要大于负激励。从个体来看,被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标,正激励要相对大于负激励;被考核人可以完全控制的指标,正激励与负激励可以相当;而对于管理性指标,尤其是责任性、要求性的指标,负激励可以大于正激励。

今天就说到这里吧,希望对你有一定的帮助,看完了公司利益和个人利益的关系「个人利益与公司整体利益相结合」还是不太懂?建议在阅读一遍。想要学习更多相关知识,可以收藏本站寂寞网哦!

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